Hein & Partnere arbejder i nichen mellem Strategi, Ledelse og Organisation.

Det vil sige, at vi arbejder strategisk med ledelse og organisation.

Hvilken organisation kan eksekvere strategien? Hvilken ledelsesindsats kan løfte strategien? Målet er altså at eksekvere strategien – og ledelse og organisation er helt afgørende herfor. I denne udvikling bruger vi en bred værktøjskasse. Vi er ikke forlovet ensidigt med en enkelt teori. Vi vil særligt fremhæve erhvervspsykologien og handlekraft som 2 indgange, der ofte bidrager væsentligt til at skabe udvikling.

Der er mange forskellige situationer, produkter eller ydelser i vores niche. Figuren viser en række eksempler på hvor store virksomheder har valgt at bruge Hein & Partnere. Vi kommer gerne med forslag og eksempler hvis din virksomhed har behov for en af disse ydelser.

H&Ps positionering. Vi arbejder strategisk – men ikke som et strategihus med analyser og svar på, om du skal ind på det spanske marked. Vi arbejder med de strategiske svar i felterne ledelse og organisation. Vi arbejder med eksekvering af strategien. Så det handler om resultater og business performance – men det skabes fra ledelse og organisation. På den måde bygger vi bro mellem ’det bløde’ og ’det hårde’. Derfor har vi både erhvervspsykologiske profiler og managementkonsulenter i vores team. Derfor benytter mange ’hårde’ performanceorienterede virksomheder os til at arbejde med ’det bløde’.

Strategi

Disruption

Disruption er en hurtig potentielt livstruende ændring af forretningsvilkår. Men det kan også være en mulighed…

Vi er vant til innovative produkter – men det vi ser nu er meget voldsommere fordi det er radikal innovation med nye forretningsmodeller som skyller ind over det ene marked efter det andet – og ingen vil gå fri. Men det er ikke en tsunami af kaos – der er mønstre i virvaret. Og det er ikke noget man lammet skal vente på – der er tiltag at gøre og måder at lægge en disruption-strategi på. Vi har skrevet en bog hvor vi fremlægger dette – og det gør vi også i foredrag. Desuden laver vi workshops herom. Og vi støtter ledere i den change process som organisationen skal igennem før, under eller efter disruption. Kontakt os for et møde.

Handlekraft

Du kender uden tvivl mennesker, der snakker – og så kender du dem, der gør noget ved det. Ligesådan forholder det sig med organisationer. Nogle planlægger – andre fører deres strategier ud i livet. De har handlekraft. Måske den vigtigste ressource og kompetence af alle. Kun handlekraft kan gøre vores drømme og strategier til virkelighed. Kun med handlekraft kan vi tilpasse os. Uden den sker der intet.

I bogen “Strategisk handlekraft i 3D” afdækker vi handlekraften. Viser hvorfra den kommer, og hvordan du skruer op for den – både personligt og i din organisation. Bogen kan give dig inspiration – og Hein & Partnere kan hjælpe dig med at eksekvere herpå.

Din virksomhed har sandsynligvis flere muligheder, end den kan overkomme. Flere fristende strategier og vækstmuligheder, end I kan samle op.

Vi har endnu ikke mødt en organisation der ikke har et større potentiale, end den udnytter. Og heller ikke et menneske, der ikke kan udfolde sit potentiale endnu mere. Derfor er evnen til at eksekvere afgørende. Den er ofte en flaskehals for succes.

Hein & Partnere arbejder med handlekraft. Vi har udviklet metoder til at skrue op for din organisations handlekraft. Lige der, hvor det gør en forskel – gennem parallel udvikling af ledere, kultur og HR. Fx indbygge handlekraft i din lederudvikling. Holde eksekverings-seminar med alle dine ledere – eller hele din organisation. Justere dine HR-processer, så de fremmer handlekraft.

Lad os drøfte hvordan vi sammen kan øge evnen til at eksekvere i din organisation. Og så rykke på det!

Strategieksekvering

At omsætte strategi til virkelighed kan være lidt af en hovedpine. Det er ikke tilfældigt at handlekraft og eksekvering er blevet helt centrale temaer i ledelse og endda står skrevet ind i manges værdigrundlag. Der er nemlig en stærk sammenhæng mellem strategieksekvering og virksomhedsperformance.

Flere forskere har undersøgt hvor stor en del af strategier som faktisk implementeres: 66 af strategier eksekveres aldrig. Virksomheder når kun 63 af de finansielle resultater som strategierne lover. Måske ikke så mærkeligt fordi hele 95 af medarbejdere ikke kender og eller forstår strategien…! Positivt sagt er der et stort potentiale…

Men hvad nu hvis vi vender perspektivet – så strategien ikke skal ’op mod’ organisationen og presses igennem? Hvad nu hvis strategien er organisationens ramme? Og hvis opfølgning blot indlejres i det ledelsessystem vi alligevel har? Har vi så ikke forbedret vores chancer for at lykkes?

Den gode nyhed er at de fleste organisationer har de midler der skal til for at eksekvere en strategi – der er ledelse, der er et ledelsessystem og der er en organisation. Når det bliver tungt skyldes det at disse elementer er rettet ind mod den gamle strategi. Før de kan løfte den nye strategi skal de justeres hertil – ellers hænger organisationen og ledelsessystemet som drivankre – og bremser al eksekvering. Det er måske den første og modigste erkendelse – at vi er designet til den gamle strategi og at vi derfor ikke evner at eksekvere den nye, før vi har udviklet os…

Ledelse

Ledelse er at tage ansvar. Det gælder den formelle ledelse, men i samme grad den uformelle ledelse som foregår overalt i organisationen, hele tiden. Og med professor Henrik Holt Larsens ord: Jo flere der tager ansvar for tingene, desto bedre.

At tage ansvar er også at tage ansvar for sine medarbejdere. Ikke blot deres resultater, men også deres adfærd. Er den ikke tilfredsstillende, er det lederens opgave at agere for at udvikle og korrigere.

Derfor har lederen de medarbejdere hun fortjener. Mennesker der er udvalgt så vel som gjort. Udviklet så meget som gjort. Ledet så godt som gjort.

Og skulle organisationen tilfældigvis beskæftige personer der ikke bidrager eller hvis adfærd ikke passer til værdierne – hvis valg og ansvar er det så? Lederens.

Dine medarbejdere spejler din lederadfærd. Hvis de bliver mere og mere inaktive, er det måske fordi du bliver mere og mere dominerende. Hvis de bliver mere og mere innovative, er det måske fordi du inspirerer og de værdsætter det.

Man kan ikke løbe fra at være rollemodel (selvom det lyder frygteligt u-dansk). Løber medarbejderne ikke efter dig, løber de fra dig. Ledelse (og mangel på samme) er en af hovedårsagerne til at mennesker vælger at skifte job. De fine virksomheds-værdier på væggen i receptionen virker ikke spor fastholdende, hvis ikke lederne viser at værdierne faktisk gælder i virkeligheden. Man søger et brand og forlader en leder.

Det er i det perspektiv H&P hjælper med lederudvikling.

Et lederudviklingsforløb kan eksempelvis omfatte:
  • inspiration fra andre ledere og cases
  • dialog med den øverste ledelse
  • seminarer
  • intern coaching, ekstern coaching og gruppe-coaching
  • observation og feedback
  • eksperimenterende læring
  • action learning
  • øvelser og simuleringer
  • implementering af strategier
Fremtidens lederudvikling

Vores bud på fremtidens lederudvikling er tæt knyttet til strategi og topledelse. Vi er meget enige med professor Peter Karnøe fra CBS, som siger:

“Dine produkter har en udløbsdato, din teknologi har en udløbsdato, men det har dit lederskab også. Hvis du ikke udvikler dit lederskab fra kontrol-paradigmet til det frisættende, er det dig selv, der bærer udløbsdatoen.”

Målet er at ledelsen skal kunne forankre og få eksekveret en strategi i organisationen. Nogle gange vil lederudviklingen have fokus på bestemte forandringsprocesser, andre gange mere fundamentalt på vision, mission og værdier. Der ingen tvivl om, at effektiv lederudvikling hæver sig ind i det strategiske område. Ind i et område hvor det handler om at efterleve strategier – og nå organisationens mål.

Netop derfor er det vigtigt, at den øverste ledelse er involveret i udviklingen af ledere på alle niveauer i organisationen.

Formen er vigtig. H&P Lederudvikling er ikke seminarer, men foregår via en større palet af aktiviteter og metoder i en effektiv sammenhæng.

Vi underviser ikke om ledelse – men i at lede.

Ledelse er et praktiseret menneskesyn! Derfor fokuserer H&P lederudvikling på den personlige del af lederskabet. Redskabet for lederen er lederen selv, og derfor er den personlige udvikling værd at investere i. Fokus skal være på, hvordan lederen udvikler relationer, coacher, udviser mod og risikovillighed, stiller krav, tør udfordre eksisterende mind-sets – og om lederen formår at leve sig ind i andres situation. Udvikling af de egenskaber øger lederens effekt og dermed hele organisationens handlekraft. Der skal arbejdes med sammenhængen mellem lederens personlighed og udfordringerne i jobbet.

Paradoksalt nok skal udviklingen af de mere bløde psykologiske områder være meget struktureret. Det kalder vi ‘det personlige lederskab’. Det handler om at lederen udfordrer og udforsker organisationen og sig selv, ved at agere i konkrete problemstillinger. Det vil ske med assistance fra H&P konsulenterne, men i lige så høj grad inspireret og støttet af kolleger, netværk og egne erfaringer med at bevæge sig ud i udviklingszonen.

Vi lederudvikler ud fra synspunktet, at ledelse er en interpersonelt kompetence parret med forretningsforståelse. Og det kan trænes.

Alt sammen fordi din lederpræstation har stor indflydelse på organisationens præstationer. Du frisætter handlekraften hos andre. Hvis du tør.

Teamudvikling

Har I for nylig justeret strategi? Rokeret i direktionen? Eller måske sat et helt nyt hold i et centralt ledelsesteam?

Eksekvering af strategien står og falder med ledelsesgruppen evne til at trække i samme retning og sikre handlekraft i organisationen. Det er nødvendigt med skarpe strategier, justeret i forhold til jeres konkrete situation. Men veludført strategiarbejde er ofte ikke tilstrækkeligt – der er andre kræfter på spil, når vi som mennesker sætter os i samme båd for at skabe fremdrift.

Fokusér kræfterne i teamudvikling og skab en åben platform

H&P udvikling af ledergruppen indeholder afklaring, seminar samt opfølgning på aftaler, praktik og fokuserede temaer. Indholdet udgør blandt andet testning og afklaring af gruppeprofil og –dynamik samt tydeligt formål og strategisk ramme. Med kobling mellem erhvervspsykologiske indsigter og gruppens formål hjælper vi til at skabe en åben platform, hvor uenigheder og forskelligheder kan udfoldes og anvendes konstruktivt til skærpelse af strategien og gruppens opgave. Vi arbejder således med gruppens ’alignment’ omkring strategi og afklaring af roller og ansvar i eksekvering af strategien. Samtidig udvikles lederne som gruppe, via øget tillid, konfliktevne og strategisk skarphed. Alt efter fokus, styrker og svagheder samt den øvrige organisations behov følges op med individuel støtte og videreudvikling af centrale temaer.

Konceptet bidrager til to af de vigtigste elementer i teamarbejdet:

  • At teambuilde ledelsesgruppen om opgaven. Udvikle gruppens kompetence-, samarbejdsprofil og konfliktevne
  • At fokusere eksekveringsevnen, så ledelsesgruppen løfter opgaven at sikre forretningskritiske mål og resultater

Der fokuseres på fire essentielle faktorer for eksekvering og teamoptimering:

  • Klar og tydelig ambition. Der flugter med strategi og mål (effekt og resultater)
  • Individperspektivet. Den konkrete gruppesammensætning, heri de erhvervspsykologiske aspekter af eksekvering, person- og kompetenceprofiler samt roller
  • Ledelse af strategien. Skærpelse af ledelsesgreb, der matcher strategien – både udadtil og internt i gruppen
  • Ledelse af eksekverende kultur. Styrkelse af ledelsesgruppens evne til at påvirke og drive en kultur, der matcher strategi og eksekveringsbehov.

Organisation

Fusioner er en svær disciplin (IMD har opgjort succesraten til kun ca. 45. For ledere er det således en stor udfordring, fordi fusionen inkluderer så mange aspekter – organisationsudvikling kompasset rundt. Du behøver ikke tage en MBA bagefter, for her kommer du igennem det hele…

Tidligere gjaldt det om at få forandringsledelse på dagsordenen. Og om at skabe integration, fremfor at afvente den. Det har man lært nu. Så hvor ligger tidens faldgruber? Her er 8 aktuelle råd omkring fusioner:

1 ) Fusion tager masser af arbejdstid – og fortjener det. Gør det ikke med venstre hånd ved siden af en kalender fyldt af drift. Så tager det nemlig 7 år – mens en effektiv integration kun behøver 1 år.

2 ) Hold skarpt fokus på at høste synergierne ved fusionen. Det kræver massiv handlekraft, for de kommer absolut ikke af sig selv.

3 ) Husk enhver forandring har en tabsoplevelse og et fravalg. Noget vi forlader. Giv det plads og klarhed. Aflæring er et nøglebegreb. Spørg: Hvad skal vi stoppe med for at lykkes?

4 ) Du kan ikke ikke-lede. Alt hvad du gør, bliver tolket, målt og vejet. Også når du ikke gør noget…

5 ) Er lederteamet ikke godt sammenspillet, bliver organisationen det aldrig. Og her er langmodighed ikke en dyd…

6 )  Giv fusionen mening. Det kan godt være at bestyrelsen eller politikkerne har besluttet den, men du må vælge dine egne grunde. For at gøre det meningsfuldt, engagerende og visionært for dit team og dig selv. Husk at en forandring optør en organisation, så du kan sætte andre udviklinger igennem samtidig. Så hvad vil du, nu du har chancen?

7 ) Skru ned for stolthed og arrogance. Hvis I tror I er verdensmestre og vil kæmpe for jeres løsninger, så kører I det hele af sporet i forhandling. Drop forhandling og tænk udvikling.

8 ) Less can be more… Vi møder overraskende mange som fortæller hvordan krisen har gjort deres organisationer skarpere, mere agile og handlekraftige, nu de er mindre. Afbureaukratiserede. Ukomplicerede. Fokuserede. Presset til innovation. Og målinger viser endda at medarbejdertilfredsheden er gået op under krisen.

Det er vigtige perspektiver, der ikke står i den almindelige fusionshåndbog.

Change Management

Forandring er en proces der involverer personer, strategi og de organisatoriske elementer, man vil forandre. Der er fem elementer i change management modellen.

  1. Strategisk kontekst. Hvorfor skal vi forandre? Svaret ligger i en forskel mellem den nuværende situation og det strategien fordrer.
  2. Målet. Hvordan ser det ud når forandringen er gennemført? Hvordan kan vi måle fremdrift?
  3. Hvad forandres? Er det IT eller afdelinger? Adfærd eller strategi?
  4. Hvordan forandres? Man bør følge nogle bestemte trin i sin forandringsmetode.
  5. Individ. Hvem påvirkes hvordan? Hvordan involverer vi og opbygger engagement og accept hos den enkelte?

Har du styr på disse fem elementer, har du styr på din forandring.

God ledelse under forandringer støtter individer i deres reaktioner, frem for at forsøge at forebygge, nedtone eller ignorere bestemte typer reaktioner. Det er nødvendigt, at en leder forstår visse reaktionsmønstre.

Først og fremmest skal man gøre sig klart, at forandringsledelse ikke er et lykkehjul hvor man drejer på skiven, krydser fingrene og håber på det bedste. Det er et håndværk, som du kan lære at udføre. Dernæst må man indse, at mennesker ikke reagerer på forandringer. De reagerer på at blive forandret.

Organisationsudvikling

Vi insisterer på at se organisationsudvikling i et strategisk perspektiv.

Organisationens eneste idé er at formulere og implementere en strategi. Derfor skal den hele tiden udvikles til at kunne det bedst muligt. Det vil også sige at ethvert strategistifte kræver en justering af organisationen. Sagt på en anden måde: Vi vil lukke det gab, der er mellem strategiens krav og den nuværende organisation.

Organisationsudvikling er ikke kun struktur eller forretningsprocesser. Det er også kompetencer, ledelse og kultur. De 5 elementer af organisationen bør alle være designet, så de bedst muligt kan levere strategien. Det nytter ikke med en skarp ledelsesstil, hvis ikke processerne er strømlinede. Det nytter ikke med den rette opgavedeling og struktur, hvis ikke kompetencerne er de rigtige.

I designet af organisationen handler det, paradoksalt nok, ofte om at fjerne barrierere for handlekraft og strategiimplementering. Mange organisationer er blevet for omstændelige, så det er svært at tage initiativer, svært med innovation, svært at optimere og udvikle.

Vi tror at en organisation, ligesom ledere, skal undgå at stå i vejen for de handlekraftige individer. Den skal frisætte energien, handlekraften og gøre det nemt at tage ansvar og initiativ.

Vi har en metode for organisationsudvikling i 3 trin, inspireret af John Kotters tænkning. Metoden kan skaleres op/ned efter projektets omfang.

Først sikrer en organisationsanalyse projektets fokus, og forandringsplanen udarbejdes. Vi sikrer forankring i organisationen gennem en dialogproces.

fase 2 iværksættes de umiddelbare tiltag (lavthængende frugter og symbolske tiltag), der viser at udviklingen er i gang og skaber hurtige resultater. Løsningerne designes og lederne klædes på til at drive forandringen, så det ikke er konsulenterne der står forrest på scenen.

fase 3 gennemføres den ønskede udvikling, der støttes af god forandringsledelse og medarbejderudvikling. Her er vidensoverførsel et vigtigt element, som skaber fundamentet for at organisationen selv kan udvikle videre efter projektet.

Vores metode baserer sig på en kombination af 30 års praktisk erfaring med et utal af organisationsprojekter – kombineret med videnskabelig best practice som John Kotter og Daryl Conners-modeller.

Vi har også metoder for

  • Fusion og kulturintegration
  • Lederudviklingsfilosofi, -model og -metode
  • Coaching
  • Coaching-uddannelse
  • Distance Ledelse – remote management
  • Strategisk HR-strategi
  • Talent management
Innovation & entreprenørskab

Har i også innovation som indsatsområde? For at skærpe jeres produkter og produktudvikling og skabe vækst? For at blive smartere i processer og organisering? Innovation er blevet det nye sort, og vi vil alle have mere af det…

Eller rettere – innovation er den nye ’sorte box’, hvori organisationers drømme, fantasier og håb kan placeres. Det er også en sort box, der efterhånden er så fyldt med betydning, at ingen rigtig ved, hvad det er.

Innovation KAN være indgangen til større markedsandele, gennem produktudvikling, der matcher kunder og brugeres faktiske behov. Eller som etablerer det hidtil ukendte behov. Og innovation KAN medvirke til skarpere organisering og smartere samarbejde. Og til at idéerne opstår og
udvikles i en kultur, der rimer på agilitet.

Hvis man vil have en innovativ kultur, så er det vores erfaring, at man skal udvikle nedenstående roller og kompetencer.

Arkitekter, kulturagenter og brobyggere

For det første gælder det om at have en innovationsarkitektur, hvori idegenerering, kreativitet og ’det nye’ kan opstå. For det andet styrkes innovationen af at være en indgroet del af kulturen, af organisationens mindset. Og for det tredje styrkes innovation og de innovative processer af at bygge bro og skabe modtagelighed over for den omgivende verden. Der er mange, som er kreative i deres særlige fagfelt, men de bedste idéer, der bliver til de bedste produkter, der giver det største afkast, er udviklet med input udefra, fra omverden, fra andre afdelinger, fra kunderne eller fra brugerne. Det meste innovation er dybt afhængigt af denne brobygning.

Vi træner jeres folk, så de styrkes som innovations-arkitekter, kulturagenter og brobyggere.

Og vi har gode erfaringer med at drive konkrete innovations-events og -forløb, som resulterer i nye produkter, styrket samarbejde, og smartere processer og organisering.

Disrupt eller Dø!
Tune Hein: Disruption
Strategisk handlekraft
Disruption – Ledelse

Nyhedsbrev – gratis inspiration

Bliv en bedre leder! Modtag ledelsesinspiration hver anden uge.

    Er du klar til fremtiden?

    Vi gør discruption håndgribelig, så du og din virksomhed kan forbedre jer på fremtiden.

    Book et inspirerende foredrag, workshop eller kursus.